京セラ創業者稲盛和夫氏から学んだこと3

「JAL過去最高益」昨年３月の日本航空の決算のニュースに驚きました。稲盛さんが再建に乗り出されたとは言え倒産後初年度の決算です。

経営者の使命感と正しい考え方、そのエネルギーが幹部に伝わり、幹部も使命感と正しい考え方をもったときにこれほど劇的に会社が変わるということですね。

以下、何がJALで起こったのか、稲盛さんのお話を要約しました。（実際の会見の様子は下の動画でご覧ください。）

自分の力に余るかもしれないけれど、JALの再生に向けて協力をすべきではないかと思い、全く経験もない、分野も違うことをお引き受けしました。周囲からは翻意を促す声ばかりでしたが、日本経済のためにもJALの社員たちのためにもと、がらにもなくお引き受けしました。

JALの経営に携わり、まずびっくりしたのは、JAL社員の方々の「倒産した」という意識が非常に希薄だということでした。そこで定時後や休日に集中的にリーダー教育を行いました。どういう意識を持たなければならないのか、どういう使命感と考え方を持たなければならないのかということについて説きました。つまり会社を立派にするにはリーダーが持つべき思い、考え方が何にも増して大事なのだということを申し上げました。講義をした夜は缶ビールとつまみで侃々諤々の議論をする。そうすることで幹部社員の意識を変えるということを第一にやってきました。

もうひとつびっくりしたのは、JALの幹部たちが、企業が利益を出すことに対して、罪悪感に近いものを持っているということでした。ある幹部は「収益を上げなければならないと会長は言われますが、我々航空運輸事業じゃ安全が何より大事ですから」というので、私はこのようにいいました。「もちろん、安全でなければ航空運輸事業はなりたちません。しかし、企業が十分な収益を上げて、よい経営ができているという前提があってはじめて安全が守られ、社員の雇用も確保されるのです。」すると最初のころは利益追求に関してネガティブな考え方を持っていた幹部も段々意識が変わってきました。

また「業績報告会」という月例会議を始めました。営業や整備などの部門責任者が、売上をどのように伸ばし、経費をどのように削減してきたかを説明してもらうようにしているのです。自分で責任を持って部署を管理していく中で、だんだん自信を持つようになり、自分たちの部門をどのように改革していくのかということも一生懸命話してくれるようになってきました。私はそうした幹部社員の意識改革があって、JALの会社全体が徐々に変わってきたのだと思っています。

以上記者会見の要約


日本航空稲盛会長日本記者クラブ会見（動画）２０１１年２月